Cuando visitas una empresa, muchas veces, te encuentras en la pared palabras muy bonitas: «las personas importan» o «las personas primero»; no es tan frecuente encontrarse con organizaciones como la del invitado de hoy en «La Cafetería», Alfonso Gutiérrez (Oviedo, 1976), que no lo dicen, sino que lo hacen.
Fotografías del encuentro / Ricardo Lede / 2023
En 1999 y con tan solo 21 años, junto a su hermano y algunos amigos, fundó su primera empresa; casi como en las películas, cambiando el garaje por la habitación y en Galicia (no siempre hace falta irse a Silicon Valley), esa empresa es hoy el grupo Visual MS. Con más de 120 personas trabajando en él, te sonará porque varias veces ha sido elegido, dentro de su tamaño, como uno de los mejores de Europa para trabajar.
La primera vez que coincidí con Alfonso me dijo algo que cambió completamente mi visión de cómo entender una empresa: «queremos durar cien años»; curiosamente, fue la idea que definió esta entrevista ya que, de algún modo, me había regalado la primera pregunta: ¿se verá esta entrevista en 2099?
Con una sonrisa humilde y una mirada de seguridad, contestó afirmativamente. Así es él, siempre combinando el largo y el corto plazo, moviéndose entre una visión lejana que le ilusiona y una presencia plena cuando se encuentra en una conversación.
Le parecía demasiado pronto para compartir ideas, «solo llevamos 24 años» - me dijo - y, sin saber si accedió por cariño o insistencia, siento que pudimos registrar el primer capítulo de los cuatro que está destinado a escribir.
Quizás fuese pronto para él, pero no es tarde para nosotros.
A partir de ahí, una hora de conversación en el Studio Follow (gracias, Jairo) sobre visión, empresa, personas y liderazgo. Ideas disruptivas que, a su vez, quizás sean realmente sencillas; puede que ahí esté el arte de personas y líderes como él, hacen fácil lo que para tantas de nosotras es complicado.
/ Si lo prefieres, puedes ver el vídeo de la entrevista o escuchar la conversación completa.
JC: ¿Por qué cien años?
AG: Cien años se está convirtiendo en una vida y veo lo que hemos creado como algo que tiene que trascender, que tiene que continuar muy por encima de la gente que lo creamos.
En cien años ya no estaremos vivos, con lo que obligatoriamente tiene que haber alguien que lo continúe. De ahí parte la visión de durar cien años, aunque espero que sean muchos más, hacer algo que tenga trascendencia y dure más que la vida de una persona.
JC: Sin embargo, parece todo lo contrario de lo que estamos viviendo ahora en el mundo empresarial. Con tanta creación y venta rápida de empresas, sorprende encontrarse a alguien pensando a tan largo plazo.
AG: Sobrevivir creo que es el principal motor de la vida, y nunca entendí por qué las empresas no tenían ese ADN. Creo que hace cien o ciento cincuenta años, cuando se creaba una empresa, siempre se tenía la aspiración de sobrevivir. Hoy día, todo es más efímero y sigo sin entenderlo.
Hoy estamos en un mundo de comida rápida. La empresa debería rebelarse para sobrevivir porque debería ser el fin último, seguir viviendo, seguir creando cosas.
JC: El día que te conocí, eras el CEO del grupo (Visual MS). Igualmente, me dedicaste más de dos horas y, cuando en el segundo encuentro pasó lo mismo, ante mi sorpresa, me hablaste de un término que nunca olvidaré: relaciones de largo plazo. ¿Qué es esto para ti?
AG: Relaciones duraderas. Yo me veo jubilándome con la gente con la que empecé a trabajar, me veo siendo amigo de la gente con la que he estado pasando mi vida.
Si creo que la empresa va a durar cien años, si creo que mi relación contigo puede ser duradera, me parece muy importante dedicarle tiempo, porque estoy hablando de una relación en la que, dentro de treinta años, me veo tomando un café para seguir aprendiendo y hablando. Tengo un camino contigo.
Si voy a durar cien años, necesito relaciones estables; no solo con compañeros, sino con clientes y proveedores.
JC: Parece fácil cuando lo comentas así, invertir tiempo en la gente, pero quién diría que tienes una empresa con más de cien personas. Decir «queremos jubilarnos juntos» me parece disruptivo en este momento.
AG: Creo en la idea de jubilarnos juntos. Para mí no es disruptivo, para mí es lo que tiene que ser. Las empresas antes eran así. Mis abuelos trabajaban en Hunosa (Asturias) y lo hacían con la idea de que se iban a jubilar allí.
Yo siempre tuve ese recuerdo, de que te tenías que jubilar en la empresa en la que estabas y que era todo: los amigos, los bares, el economato... supongo que eso te influencia.
JC: ¿Es innovación volver a esos valores?
AG: Ya estaban. Entonces, innovación, innovación… Lo de las empresas para toda la vida siempre estuvo, antes era así. Si vamos a las empresas de hace ochenta años, eran duraderas.
La aspiración de una empresa era durar mucho y la aspiración de la gente que trabajaba en la empresa era pertenecer a ella toda su vida; pero de las dos partes, de la gente que trabajaba y de la propia empresa.
¿Qué innovación hay en volver a unos valores que ya estaban? Sí que es cierto que ahora es todo más transaccional, más efímero; pero yo creo que como nosotros hay muchas empresas.
JC: Entiendo que los valores son un reflejo de las personas que empiezan la actividad.
Los valores son un reflejo o un espejo de lo que pasa dentro, no es poner una cosa en la pared, sino intentar observar qué está ocurriendo y poner eso en la pared.
AG: Los valores van evolucionando conforme avanzas. Van cambiando, van mutando y se van transformando cuanta más gente hay, más diversidad y entonces cambia también la cultura.
Pero al principio, sin duda, es nuestra forma de relacionarnos.
JC: Me quedé fascinado con una idea sencilla que, sin embargo, es una de las máximas de la organización: cuidar a la gente.
AG: Nuestro valor dice: «trabajando a gusto, damos lo mejor». Es una máxima que te aplicas a ti mismo; yo ahora mismo estoy centrado en vidiv, pero disfruto cada día de la actividad, porque si no estoy a gusto, no va.
Lo escribimos entre todos, hablando, quisimos reflejar lo que sentíamos y salió esa frase: «trabajando a gusto, damos lo mejor».
JC: Y, ¿qué hacéis entonces para que la gente trabaje a gusto?
Fíjate, yo creo que la gente viene cuidada de casa. Normalmente, en las compañías o en los grupos sociales, tendemos más a molestar. Normalmente, estamos bien.
AG: Yo creo que con dar un sitio donde estés más o menos a gusto, dar formación, pagarte bien y buscar el lugar adecuado para tu momento vital actual, es suficiente.
En veinticuatro años, todos vamos a tener momentos vitales diferentes, de ahí buscar el sitio adecuado donde te sientas más feliz, más querido o donde más puedas aportar.
Se dice lo de que «hay que motivar a la gente» y no lo creo, me gusta esa frase de que «ya vienen motivados de casa y es cuando llegan a la empresa cuando se desmotivan». A veces, le comemos la energía a la gente y, con no hacerlo, muchas veces ya estaría.
JC: Hace poco te vi un tuit en el que decías que la semana laboral de cuatro días sería una realidad y que, además, este año iniciabais ese camino creando doce festivos nuevos en la empresa (uno al mes) para adaptarse. No es común encontrar a personas con una empresa y esa visión.
AG: Pero es inevitable. Mira los últimos cien años. En 1929 pasamos de siete días a cinco días.
Ahora es normal trabajar cuarenta horas semanales y, dentro de cincuenta años, ¿lo va a ser? No, no lo va a ser. Será normal trabajar veinte o treinta; eso es progreso, que la gente cada vez esté mejor.
Me acuerdo de que, cuando empezamos, trabajábamos los sábados por la mañana. Hoy día, evidentemente no, ni el viernes por la tarde. Dentro de poco serán cuatro días; he visto estos 25 años cómo ha ido cambiando todo y es la carretera hacia donde van las cosas.
JC: Sé que sabes cómo pienso, pero la pregunta surge de un sentimiento global: ¿cómo vais a hacer esto?, ¿por qué hacerlo?
AG: Volvería al valor de «trabajando a gusto, damos lo mejor»; si las personas estamos mejor, pues vamos a poder producir mejor.
Nuestro trabajo es de programación, es muy creativo, a veces puedes estar tres días delante del ordenador y no hacer nada, o puedes en quince minutos hacer el código de semanas; eso es así, entonces hay que buscar esos momentos donde todos estemos mejor y seamos más productivos.
Yo creo que, a veces, esas jornadas tan largas, lo único que hacen es que estemos perdiendo el tiempo. Creo firmemente en que nos organizaremos mejor, seremos más cuidadosos con nuestro tiempo y haremos las cosas más productivas, y la empresa mejorará.
Estoy convencido porque ya ocurrió cuando hemos hecho lo de los viernes o cuando dimos más vacaciones en verano, todo se reajusta y todo funciona.
Si la gente está bien, todo está bien.
JC: Sí, pero, al fin y al cabo, no deja de ser una elección; podías elegir ganar más dinero.
AG: Claro, es una elección. Pero si volvemos otra vez a los valores, si gano poco, no trabajaré a gusto, me pagarán poco, con lo que vuelves otra vez al círculo vicioso. Entonces, tendré que tener buenos negocios, para poder pagar bien, para que la gente esté a gusto; y si la gente está a gusto, tendrás buenos negocios que te pagarán bien. ¿Cuál es el orden de los factores?
JC: Yo he vivido circunstancias en las que ese valor «personas» destaca especialmente. Tú animas mucho al equipo a cogerse un periodo sabático y tú, precisamente, te has cogido uno. ¿Cómo se hace algo así con una empresa tan grande?
AG: Haciéndolo. Hay una cosa que llamo «efecto paraguas», cuando tienes un paraguas no te mojas, y si te lo quitas, te mojas.
Creo que, en líderes, coordinadores o directores generales, es más la necesidad de poder y de estar ahí, que lo que la compañía realmente necesita.
Simplemente apartándote, ves que los equipos lo solucionan todo. Simplemente irte a otra compañía – nosotros tenemos varios productos - o irte a otro producto, hace que un montón de gente emerja y solucione los problemas. Todos somos absolutamente prescindibles.
Y también va un poco con la visión, si queremos durar cien años, puedo mañana dejar de trabajar, en otro caso, no sería consecuente con lo que estoy diciendo; ¿cómo vamos a durar cien años si yo tengo que estar ahí todos los días y si no la empresa no funciona?
JC: No parece fácil delegar, ¿no?
AG: No es fácil dejar de sentirte querido. Yo creo que esa es la clave de esta historia. Me gustó una frase que un día me dijo un CEO de Microsoft: «el día que te jubilas, te dejan de llamar».
Cuando eres líder o coordinador, te llaman para preguntarte todo; ¿qué pasa cuando dejas de recibir esas llamadas?
Entonces, veo que cuando no delegamos es porque nos encanta, y soy el primero, me encanta que me llamen: ¿qué opinas de esto?, ¿cómo harías esto? En el fondo creo que todo va de amor en la vida.
El tema de los líderes y la delegación va mucho de sentirse considerado o apreciado. Es lo que siento en la gente y lo que veo en mí mismo. Que te dejen de llamar y que veas que todo funciona, es complicado, hay que dar ese paso; cuando nos jubilamos lo damos todos.
Delegar va mucho de eso, va de dejar ir. Cogerte un periodo sabático va de dejar ir.
JC: Dentro de la empresa, animáis a la gente a hacerlo; que cada cinco años pare a reflexionar si quiere seguir o cómo quiere hacerlo.
AG: Animo totalmente a hacerlo. Estamos en un modelo muy estructurado en el que, en la primera fase de nuestra vida, hay que estudiar, nos dicen que hay que estudiar y hasta está prohibido no hacerlo; luego te dicen que te tienes que poner a trabajar, porque hay que trabajar y de ahí a los sesenta te dicen que hay que trabajar. Y a los sesenta te dicen, ahora vete para casa, ahora a jubilarte.
Te dicen: «toma, este es tu plan de vida»; pues yo creo que eso lo habrá diseñado quien lo habrá diseñado, pero que hay otras maneras. Es necesario que los modelos cambien.
Yo vi a mis abuelos dejar de trabajar y morirse como quien dice, y eso no lo olvidaré nunca, solo sabían trabajar y el día que les mandaron a casa, no supieron que hacer con eso porque habían trabajado toda su vida.
Siento que esos modelos deben romperse y debemos intentar hacer cosas nuevas. Te puedo asegurar que cuando yo me cogí seis meses, fue el período más creativo de mi vida y cuando volví tenía muchas ideas nuevas en mi cabeza; pero muchas veces parece que la sociedad no nos lo permite.
JC: Con todo lo que dices, parece muy coherente que sea la propia empresa la que te anime a parar y la que te invite a crecer.
Una cosa es que tú tengas 17 años de experiencia y otra es que tengas un año de experiencia multiplicado por 17, creo que son cosas muy diferentes; por eso creo que es importante el cambio.
AG: Es importante que tengas varias etapas. Nosotros tenemos varios productos y empresas donde, aun con unos valores comunes, la actividad no tiene nada que ver; entonces el cambiar, el vivir diferentes etapas con diferentes compañeros, diferentes productos, diferentes tecnologías, es básico para mantener la llama de la vida y la ilusión de las cosas.
JC: ¿Por qué emprendes?
Emprendo por aprender; creo que mi motor en la vida es el aprendizaje. Estamos aquí para aprender.
AG: Cuando hay un problema que no entiendo cómo funciona, me gusta querer entenderlo y querer aportar una solución. Todos los productos que hemos creado han partido de un problema que hemos vivido nosotros.
Así ha sido siempre y sigue siendo. Me encuentro con un reto y me pregunto: ¿cómo se puede hacer mejor? Mucha gente te dice «llevamos así toda la vida», y yo me pregunto por qué; como en las fases de la vida, ¿por qué tengo que jubilarme con 65? O ahora con vidiv: ¿por qué las videoconferencias son así? Ese sigue siendo el motor.
JC: Llegó a mí una historia que me pareció fascinante; en una ocasión, cuando ofrecisteis un puesto a una persona, os dijo que acababa de iniciar un año sabático y le suponía un dilema. Vuestra respuesta: «Acaba el año y después te contratamos».
AG: Si esa persona va a estar veinte o treinta años aquí, ¿qué más da un año? En treinta años, uno no significa nada.
JC: Acompañáis al equipo en todo el trayecto, con la idea de formarlas durante tantos años y, además, haciéndolo con los mejores profesionales.
AG: La formación me parece clave. Nosotros pagamos másteres y múltiples formaciones, lo veo lógico.
Es como esa frase que dice: «¿Y si le pagáis el máster y se va?», claro, ¿y si no se lo pagamos y se queda? ¿Qué aportará más?
Hay mucho miedo, organizaciones que no pagan formación por si la gente se va, pero entonces tienes gente sin formar por no pagar formación, y es otra vez un círculo.
Pasa también con el tema de la longevidad y el sentimiento de pertenencia. ¿Qué va antes: que la gente se quiera ir pronto o que a la empresa le da igual que se vaya pronto? Creo que se retroalimentan unos a otros.
JC: ¿Cómo detectas talento?
AG: Igual llevo mil entrevistas y he trabajado con cientos de personas en estos 24 años. Creo que es una profesión.
Lo que te hace tener intuición es la repetición; la intuición sale por la repetición de procesos.
Entonces vas sintiendo no el talento, sino el talento para Visual MS. Compañeros que tú sientes que pueden tener sentido en nuestra aventura.
JC: ¿Qué admiras tú?
La gente que aprende, que le gusta aprender. El aprendizaje sin fin.
JC: ¿Contratáis basándoos en eso?
Intentamos que cumplan los valores. Por ejemplo, respecto al valor personas, somos empresa «Great place to work» pero eso no lo hace la empresa, lo hace la gente.
Que sea un sitio agradable es porque la gente con la que estoy me hace sentir bien. La gente es la que hace el ambiente, entonces el ambiente atrae a la gente.
Es más, lo que tiene el equipo y es increíble es que, como el cuerpo cuando se clava algo y enseguida sale, si traes una persona que no encaja con la filosofía, se va; es automático.
Tienes que alinearte en valores, en forma de ver la vida. Querer pertenecer, querer hacer un proyecto juntos, querer estar, valorar a las personas, valorar el diseño, valorar el software.
Nosotros amamos el software. Mi vida es el software, hacer productos que funcionen es mi pasión, aprender sobre problemas y solucionarnos con un software, ese es el motor por lo menos de mi vida y eso lo hago con personas.
Hay una frase de un compañero, Vilán, que creo que refleja un poco Visual MS: «me apasiona hacer productos con gente a la que quiero». Es verdad.
JC: Aunque el «cómo» hacéis las cosas me parece fascinante, siempre das prioridad al «quién».
AG: Hay una frase de Jim Collins que dice: «primero el quién y luego el qué». Una cosa que pasa muchas veces es que buscas una persona para un puesto y no te encaja con él. Yo no lo veo así; si una persona te gusta, da igual, ya encontraremos el fin. Primero el quién y luego el qué. Lo que va a hacer, normalmente, viene después; vamos al revés.
Buscamos mucho el puesto de trabajo, pero ese puesto, en 25 años, va a cambiar. Como no busques un «quién» solo vas a solucionar un problema de dos años.
JC: ¿Cómo estructuráis los equipos?
Creo que el mayor reto de una empresa cuando pasas de cincuenta, y sobre todo cuando pasas de cien, es diseñar la estructura. Queremos una estructura muy descentralizada donde la gente tenga el máximo poder de decisión posible; por eso trabajamos con células de máximo seis u ocho personas de perfiles diferentes.
Se habla mucho en agilidad de la diferencia entre el «qué» y el «cómo». Por ejemplo, yo sé que quiero hacer una pantalla que solucione un problema, pero el «cómo» que lo pueda elegir el equipo; a mí dadme el resultado. Que los «cómo» estén mucho en los equipos.
Ese es el futuro que veo, de modo que cuando seamos 300 o 500 es un modelo que escalará relativamente fácil.
JC: ¿Vais a ser 500 alguna vez?
AG: Sí.
JC: ¿Cómo se tiene tan clara una visión?
AG: Me gusta mucho hacer una carne de siete horas; me levanto temprano, se hace a fuego lento, con calor indirecto. Cuando la haces así, a las seis o siete horas, la carne está de una manera que se deshace del hueso, está riquísima.
Creo que lo que estamos haciendo nos va a llevar ahí, entonces estoy súperconvencido. Sé lo que estamos haciendo ahora, sé cómo están los productos, sé cómo están esos mercados, sé la demanda que hay, sé el crecimiento a largo plazo, es inevitable.
Fue mucho más difícil, cuando empezamos, decir que íbamos a estar aquí que, estando aquí, decir que vamos a llegar a donde más o menos creo que vamos a llegar en 2030.
No va a ser todo como está en el plan, pero va a ir ocurriendo, habrá cosas que salgan mucho mejor de lo que esperábamos y otras que salgan peor.
También es la ventaja de tener varios productos en varios mercados; es algo que me dijo una persona que admiro, Xoan: «no todo te va a ir bien, pero nunca te va a ir todo mal».
JC: Hablé con tu hermano y me comentó algo que me hizo pensar y es que me comentó que no sabía si tú eras impresionante diseñando una visión, o es que tienes tal liderazgo que te seguirán independientemente de tu visión. ¿Es tu capacidad o eres tú?
Creo que, en general, tendemos a sobredimensionar el papel del líder.
AG: Cuando te toca ser el responsable de algo eres el que da la cara, pero en una empresa de 120, 300, 1000 o 4000 personas lo importante es la gente, es el equipo. De verdad, no hay tanto de una figura, creo que es un falso mito.
Evidentemente, cuando veo una empresa como Inditex aquí podemos decir Amancio, y es normal que en una empresa como Apple hables de Steve Jobs, pero si profundizas un poquito en esas empresas lo que tienen son unos equipos de gente brutales.
Si me preguntas por Visual MS, lo que tiene son unos equipos de gente brutales. Mi gran talento, o mi gran suerte en mi vida, es estar rodeado de gente como esa.
De verdad, que no es tanto mi visión, sino la gente y el talento que hay en visual; y eso es lo que nos va a hacer llegar a 500 o a 1000 personas. Normalmente, siento que está dimensionado el papel de que es el líder; es el equipo, es la gente, de eso estoy convencidísimo.
JC: ¿Qué es para ti un líder entonces?
AG: Todos somos líderes, ¿quién no lo es? Volvemos un poco a las etiquetas. Tú imagínate que vamos a comer los que estamos aquí y eliges el restaurante, ya estás liderando; eliges el restaurante, eliges el menú y elige a donde vamos.
Creo que hay roles y momentos en los que te toca ponerte delante, pero creo que todos lo hacemos si nos invitan.
Hay gente que prefiere que la lleven a comer, pero liderar no es más que ponerte al frente en un momento determinado en el tiempo. Por supuesto, luego hay gente que elige mejor la comida y gente que la elige peor.
Una vez estuve haciendo un ejercicio de esto en un curso; íbamos caminando por el monte en un grupo de seis personas, tú ya veías quién lideraba y quién no. Entonces, el que conducía la experiencia, elegía al que menos iniciativa le veías y le decía: «ahora lideras tú». Estábamos perdidos en el monte y, a los diez minutos, tenía que hacerlo porque se lo habían dicho, lideró. Aquello me marcó. Cualquier persona en un momento dado lidera algo.
JC: Entiendo que de ahí la importancia, como decías, de que tú mismo desaparezcas de vez en cuando.
AG: Es básico, es fundamental. Cuesta quitarse de ahí, porque el día que dejas de estar con tu equipo, rápidamente se olvidan de ti; algo normal porque otra persona ha cogido esa batuta para ejercer un nuevo liderazgo. Es algo difícil porque es una cuestión de amor al final, pero dar ese paso atrás es fundamental para detectar a gente increíble en la organización.
JC: Noto mucho amor en ti y en vuestra filosofía. En vuestro plan sale cuidar al equipo, cuidar a los clientes e incluso cuidar a los proveedores.
AG: Claro. Lo veo normal, con una persona con la que vas a trabajar años y un montón de horas en tu vida, ser generoso, compartir. Es lógico, ¿no?
JC: Hablas de cuidado, eres una persona muy familiar. En el discurso preponderante, no es fácil crear un grupo empresarial. ¿Cuál es tu visión?
AG: Cada uno tiene que elegir su vida, lo que no puedes pasarte es viviendo la vida de otro. Entonces, para mí es importante el tiempo con mi familia, con mis niñas y me parece básico e importante para que luego esté equilibrado en el trabajo.
Si me dices a cincuenta o cien años, sin duda pasa por una vida donde el trabajo va a tener menos importancia. Mis abuelos trabajaban más duro que yo y creo que mis hijas tendrán una vida mucho más equilibrada. En el futuro haremos cosas que nos gusten y nos pagarán por ello.
A mí me resultó difícil encontrar el equilibrio; es un acto consciente porque a mí me gusta mucho el trabajo que hago. Entonces, a veces, tienes que medirte.
Si vamos a cosas más tácticas, yo hago una agenda semanal y meto ahí el tiempo con mis hijas, el tiempo de deporte o el tiempo con mis amigos. Intento tener y darles la misma importancia a todos los ítems.
Es tan importante comer con el CEO de la compañía más grande como comer con mi hija hoy, ¿cómo no? Los ítems tienen el mismo valor, porque para mí lo tienen.
Creo que el calendario de cada persona marca sus prioridades, ahí ves cuánto le dedicas a cada cosa de tu vida. A mí me importa la familia, vale, abramos el calendario. Yo hago mucho deporte, dime. No es que me ponen esta reunión, no, dime estos seis meses cuánto vas a hacer.
JC: ¿Cuánto has invertido en ti y en tu desarrollo?
AG: Toda mi vida. A mí me gusta esa frase, creo que es de Gandhi, que dice: «vive como si fueras a morir mañana» - porque si fuera a morir mañana, me gustaría ver a mi hija antes de acostarse - y «aprende como si fueras a vivir para siempre».
Antes era muy obsesivo del software, pero una cosa que sí me llama la atención con la edad es aprender de cosas diferentes: leer un libro de filosofía o estar en una charla de diseño, me parece fundamental. Conocer y aprender es lo que te hace tener una conciencia mayor.
Vivimos en un mundo donde comprar un libro, hablar con un experto, o ver un vídeo de YouTube, es más accesible que nunca. Eso no lo tuvieron nuestros abuelos y es maravilloso; creo que, a veces, no lo aprovechamos.
Tenemos un mundo de recursos a nuestro alrededor para aprender cosas, ahora incluso con ChatGPT, le voy a preguntar de lo que quiera y me va a dar una respuesta más o menos certera, aprovechémoslo.
JC: Dentro de 76 años, quizás haya personas trabajando en el grupo que no conozcas, ¿qué les dirías?
AG: No sé cuáles serán nuestros valores dentro de 76 años, pero creo que habrá que ser fieles a ellos. Seguro que en ese futuro será importante cuidar a las personas, amarlas y hacer algo que te guste.
Nosotros decimos mucho lo de «estar en el lugar adecuado del autobús», buscar cuál es el sitio idóneo para mí, el sitio donde yo esté feliz, donde pueda aportar más; porque ahí es donde seré más querido.
Por otro lado, más allá de las personas, seguir haciendo aquello para lo que hemos nacido: crear productos de software maravillosos que use muchísima gente. Ojalá dentro de 70 años, millones y millones de habitantes en la tierra, y a lo mejor en marte, usen el software y los productos que diseñamos.
El diseño me parece fundamental. Estamos muy poquito tiempo aquí en la tierra y es importante hacer cosas de las que nos sintamos orgulloso. Hacer un producto que lo mires y digas: ¡qué buen trabajo!
JC: ¿Qué le recomendarías a una persona que quiera emprender en el futuro?
AG: Que no siga consejos míos, ni de nadie. Que lea, que escuche a todos, que escuche este vídeo si quiere, pero que no siga a ninguno. Es imposible copiar.
A mí me gusta informarme para luego debo tomar una decisión. Así que le diría: genial todo lo que escuches, pero luego decide, no copies.
JC: Para mí, sois un ejemplo de que en Galicia hay potencial para lo que queramos y parece que, a veces, nos cuesta un poco creerlo, ¿qué visión tienes tú de Galicia?
AG: Tenemos en Coruña a la mayor empresa del mundo de moda, en Arteixo. Si no nos lo creemos es nuestro problema, porque tenemos un ejemplo aquí de que puedes hacer lo que quieras en Galicia, líder mundial. Yo siempre he creído eso.
Además, estamos en un mundo que cada vez es más accesible, antes parecía que tenías que estar en las grandes capitales para hacer algo, ahora puedes estar en Bueu.
JC: En esta etapa de tu vida estás centrado en vidiv que, por decirlo de algún modo, es tu último hijo profesional. Me parece bonito dejar registrado hoy, en el inicio, qué crees que va a ser vidiv dentro de diez años.
AG: Un espacio donde se conectarán las personas. Creo que la conexión en el digital va a ir a más en diez años; los grupos de personas nos conectaremos mucho más en el digital que hoy en día, es una cosa imparable.
Vidiv va a ser el lugar donde se vivan emociones, donde la gente se conecte, donde la gente esté presente, donde la gente viva y se sienta parte; ese es el espacio que estamos creando. Ahí vivirás eventos y experiencias.
Creo que el digital va hacia eso, va hacia integrar más eso. La gente está distribuida por el mundo, pues imagino que todo el mundo se podrá conectar.
Sueño con que cinco millones de personas se conecten para hablar de un solo tema que encandile a personas de todo el mundo; a tener eventos de quince millones de personas hablando de algo, compartiendo algo en directo, en el digital.
JC: Mensaje final a la humanidad.
AG: Para mí, una frase que es un motor en mi vida y que creo que condensa mucho lo que hemos hablado hoy, es la de: «la mejor forma de predecir el futuro es inventarlo, es crearlo».
Tu futuro te pertenece a ti, a nadie más, el futuro es de uno, le pertenece a uno y lo decide uno, hagámonos cargo de ello. No traspasemos la responsabilidad a otro, hagámonos cargo individualmente del futuro que queremos en las empresas y en los individuos.
Y la mejor forma de predecir el futuro que vas a tener es crearlo tú. Tú eres el único responsable de tu futuro.
Gracias por su visita.
Escucha la conversación completa aquí: Ivoox / Spotify
Puedes ver el vídeo completo del encuentro. Producción y vídeo realizado por miraveo.
Consulta las fotografías de la entrevista. Sesión realizada por Ricardo Lede.
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